毛治國學長谈AI 時代的領導力 – 在「一個人的武林」中探索 「學、政、產」三界的管理之道 ｜ 大学长系列

一個「誤入歧途」的學術靈魂

毛學長的生涯起點，是許多交大校友熟悉的軌跡。1982年於美國麻省理工學院取得博士學位後，他選擇回到台灣，進入交大運輸管理系任教。當時的新竹科學園區正如火如荼地建設中，校友網絡與產業的緊密連結，是他選擇交大的重要原因。

接见外宾（图片来源：毛治国）

然而，僅僅六年的學術生涯，便迎來了巨大的轉折。「當時的郭南宏校長（時任交通部長）一通電話，就把我找去做主任秘書。」毛學長回憶道。這一「誤入」，便開啟了他長達數十年的公共服務之旅。

從交通部到中華電信，再到行政院，毛學長的角色不斷轉換，但他解決問題的「章法」始終如一。「我從不認為自己是『官』，」他強調，「我是一個專業經理人。」這份清晰的自我定位，讓他得以在複雜的政務中，始終保持著學者的敏銳與經理人的務實，不斷「以身入局」，在實戰中驗證、甚至「發明」管理理論。

参加社区关怀照顾据点活动（图片来源：毛治国）

一個人的武林：「因緣成果」的管理觀

「這本書，是我一個人的武林。」毛學長如此形容他的新書《管理探索》。這不是一本回憶錄，而是他數十年來，針對「如何解決問題」這一命題，淬鍊出的一套完整心法。

他將解決問題拆解為「決策」與「執行」。決策是「見、識、謀、斷」的過程；而「執行」，則遠比想像中複雜。他發現，傳統的管理理論不足以應對真實世界的複雜性，進而提出了「因緣成果的自組織世界」這一獨特觀點。

「系統本身是『因』，環境就是『緣』，」學長解釋道，「而領導者（他組織）的角色，不是強行改變系統，而是要『據因造緣』，創造合適的條件，讓系統（自組織）自己演化出最好的結果。」

實戰心法：讓恐龍跳舞的中華電信一役

如果說「因緣成果」是理論，那麼2000年臨危受命接掌中華電信，就是最經典的實戰。當時，正值台灣電信市場自由化，中華電信這隻「恐龍」面臨前所未有的危機。短短幾年，行動電話市佔率從100%斷崖式下滑至26%。就在毛學長即將上任的前五天，五千名員工走上街頭，激烈抗議，要求「不裁員、不減薪」。

「我當時對同仁說，如果我是你，我也上街。」毛學長的第一步，不是處理問題，而是「先處理情緒」。他敏銳地指出，員工的核心問題不是「生涯危機」，而是從「鐵飯碗」到「泥飯碗」的「自信危機」。

如何重拾自信？學長用了「反者道之動」的策略。外界認為中華電信「人多」是包袱，他就將其轉化為最大的資產。「我們要打一場別人打不起的『人海戰爭』！」

他推出了一個看似簡單的計劃：動員所有員工，包括董事長在內，每個人負責賣五隻手機。「三個月後，我們賣了80萬隻。」毛學長回憶道，「員工自己都嚇到了，原來我們這麼能打！」

這一役，不僅穩住了市佔率，更重要的是，它像一劑強心針，讓中華電信重拾了失去的自信。媒體稱之為「恐龍跳舞」。這正是「他組織」（領導者決策）成功「造緣」，進而激發了「自組織」（員工潛能）的經典案例。

访视工地（图片来源：毛治国）

從開放系統到AI時代的HI智能

毛學長的視野不止於企業內部。他談到，無論是台灣加入WTO，還是大陸的經濟起飛，本質上都是「開放系統」的展現。

「開放，才能實現『熵減』（系統從無序到有序）。」

談及兩岸產業，他認為台商早期扮演了關鍵的「點火作用」，以「外循環」（兩頭在外）模式帶動了發展。而今，面對全球供應鏈重組，台商更應思考如何融入「內循環」，發揮「共生演化」的優勢。「比如大陸擅長系統整合，台灣則強在『魔鬼在細節中』的精細工藝，這中間有極大的互補可能。」

而面對當下最熱的AI浪潮，學長坦言這是「潘朵拉的盒子」。但他並不悲觀，反而提出了「HI vs. AI」的獨到見解。

「HI，就是Human Intelligence（人本智能）。」他比喻道，「未來，AI是最高效的『辦事員』，而HI的角色，則是『出問題、給方向』的領導者。」AI的強大，將反過來迫使人類提升自己的「素養」，去思考更有價值的問題。這也呼應了他「自組織為主，他組織為輔」的管理哲學——人（他組織）永遠是那個引導方向的關鍵角色。

寄语交大人

在變動不居的時代中，毛治國學長以他橫跨三界的實踐，為我們展示了一位交大人如何始終保持好奇、務實求是，並在「一個人的武林」中，修煉出洞察世事的深厚智慧。專訪最後，毛學長以兩句話勉勵所有交大人：「思路決定出路，眼界決定境界。「因隨緣轉，與時俱進。」

看似平淡，卻蘊含了他對人生、組織與時代變遷的深刻洞見：因，是手中可掌握的努力與選擇；緣，是環境、時機與人的交會；能夠把握因，順勢於緣，就是成事之道。而面對瞬息萬變的世界，唯有持續學習、持續適應，才能真正做到「與時俱進」。

這句話，是他送給後輩最真摯的提醒：無論身在何方、身負何職，交大人從來不是被時代推著走的人，而是能在時代之中找到自己的位置、創造自己的影響力的人。